Selbstlob tut gut

Also … ganz im Vertrauen … ich lobe mich selbst. Nicht immer, aber immer wieder. Und es tut mir gut.

Ich lobe mich für kleine genauso wie für große Erfolge. Wenn etwas so wie geplant funktioniert hat. Wenn ich Meilensteine und Budget eingehalten oder sogar übererfüllt habe. Dann freue ich mich wie ein Schneekönig, bin stolz auf mich selbst, und sage mir das im Stillen auch: „Velten, hast Du gut gemacht!“

Jetzt ist es nicht so, dass ich von Anderen keine Anerkennung bekommen würde. Ich hatte meistens das Glück, Kollegen und Vorgesetzte zu haben, die mich und meine Leistung anerkannt und wertschätzen. Ich empfand dies immer als Privileg. Denn ich weiß, dass es nicht selbstverständlich ist und viele ohne diese Wertschätzung durch Andere auskommen müssen.

Und gerade dann ist es umso wichtiger, sich selber Anerkennung zu geben, die eigene Leistung selbst anzuerkennen. Die Freude über den eigenen Erfolg hat für mich auch etwas mit Selbstwert zu tun; der Wert, den ich mir selber gebe.

Offen gesagt dachte ich lange, es wäre völlig normal, sich über die eigene Leistung zu freuen. Selbstverständliches Mittel intrinsischer Motivation. Lob ist erwiesenermaßen der beste Motivator. Wenn ich mich selber lobe, motiviere ich mich selber. So empfinde und erlebe ich es. Das hat mich durch viele schwierige Situationen getragen.

Doch mittlerweile habe ich gelernt, dass es alles andere als normal und selbstverständlich zu sein scheint. Mir begegnen immer wieder Menschen, die ein echtes Problem damit haben, sich selbst zu loben, die eigene Leistung wertzuschätzen.

Ich denke aber, dass Erfolge nicht selbstverständlich sondern meist hart erarbeitet sind. Deswegen darf man auch selber stolz darauf sein! Nicht die selbstverliebte und gockelhafte Form des Eigenlobs … sondern berechtigtes inneres Selbstlob für reale Leistung. Kein Stolz, der die eigene Person überhöht. Sondern die Freude, dass man etwas Gutes abgeliefert hat.

Wenn ich mich selber und meine Leistung nicht wertschätze … warum sollten es Andere tun?

Mein Motto für 2017

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944), französischer Flieger und Schriftsteller


 

Ich weiß, nicht jeder sieht dieses Motto positiv.

Selbstredend reicht Sehnsucht alleine nicht.

Natürlich braucht es gutes Holz, vernünftiges Werkzeug, eine klare Aufgabenverteilung, einen Plan und vieles mehr.

Und ja, auch ich kenne leider mehr als genug Heißluftpistolen in Führungsverantwortung, die zwar tolle Visionen (= Sehnsüchte) beitragen … aber das war es dann auch schon.

 

Mit geht es darum, dass es mir selber leider immer wieder passiert, mich im Alltag von strategischen oder projektbezogenen Planungen im ‚Klein-klein‘ zu verlieren, und das sogenannte „Große Ganze“ aus dem Blick zu verlieren.

Aber es ist sehr wichtig, dieses „Große Ganze“. Es ist das eigentliche Ziel. Nicht die Einhaltung des Projektplanes oder von KPIs, das sind nur Baustoffe und Werkzeuge. Aber sie werden im Alltag leider oft zum Selbstzweck. Doch nicht das Holz ist das Ziel, auch nicht das Schiff. Das Ziel ist die Möglichkeit auf und über das Meer zu fahren.

Es geht um Motivation. Darum, Menschen, Mitarbeiter, Kollegen, mitzunehmen. Sie nicht einfach Aufgaben erledigen zu lassen, sondern sie aktiv an einer spannenden, vielversprechenden und gemeinsamen Sache zu beteiligen.

Die „Sehnsucht“ von der Saint-Exupéry spricht, steht für mich für (Vor)Freude, Begeisterung und Identifikation. Ich bin der festen Überzeugung, dass diese „Sehnsucht“ es schafft, gemeinsam nicht nur die notwendigen Aufgaben zu erledigen …

… sondern eine ausgezeichnete Leistung und echte Innovation abzuliefern. Mehr als es die beste Projektplanung je könnte.

 

 

Meine Arbeitseinstellung

Vor kurzem bekam ich von einem neuen Vorgesetzten ein nettes Lob. Er habe von vielen Leuten schon viel Gutes über mich gehört. Das ist doch mal ein guter Start in eine neue Zusammenarbeit! Fühlt sich gut an … und irgendwie nach“viral marketing“. 😉

Das Erlebnis hat mich aber auch ins Nachdenken gebracht, was Kollegen dazu bringen könnte, sich wertschätzend über mich zu äußern. Hat meine berufliche Grundeinstellung etwas damit zu tun?

 

1. Tu es richtig, oder lass es bleiben.

Alte Pfadfinderkrankheit. Ich versuche immer alles zu geben und so gut wie mir möglich zu erledigen. Ich möchte das was ich tue richtig tun, nicht halb. Vom kleinsten Task bis zur großen Strategieentwicklung. Das ist eine meiner Quellen der Zufriedenheit.

 

2. Tu etwas für Andere.

Ich unterstütze ganz bewusst und aktiv Kollegen. Gerne auch kurzfristig oder spontan, wenn es nötig ist. Das liegt nicht daran, dass ich sonst nichts zu tun  hätte. Ganz im Gegenteil. Es braucht dabei sicher auch eine gesunde Balance mit den eigenen Verpflichtungen. Und manchmal geht es auch nicht sofort jetzt gleich. Doch wenn ich merke, dass echte Not am Mann (oder der Frau) ist, versuche ich es mir einzurichten, und möglichst zeitnah zu unterstützen. In meiner persönlichen Aufwand-Nutzen-Bilanz schneidet das deutlich positiv ab. Denn, „together we achieve more.“

 

3. Mach‘ das Leben nicht komplizierter als es ohnehin schon ist.

Ich sehe keinen Sinn oder Mehrwert darin, Dinge zu komplizieren. Kostet nur Zeit, Nerven und Produktivität. Also strebe ich möglichst einfache, pragmatische, konstruktive und – wenn möglich – gemeinsame Lösungen an. Und ich bin bereit, mich auf sinnvolle Lösungsvorschläge von Kollegen einzulassen, auch wenn ich selber vielleicht eine andere Idee habe. Viele Wege führen nach Rom! Klar widerspreche ich auch einmal oder kämpfe für die eigene Idee, wenn es mir inhaltlich notwendig erscheint. Aber ansonsten sehe ich keinen Grund, Anderen ohne substanziellen Mehrwert das (berufliche) Leben schwerer zu machen.

 

4. Schätze andere wert.

Ich habe Kollegen immer schon gerne positives Feedback gegeben. Untergebenen, Gleichgestellten  und Vorgesetzten. Es ist total schön, zuzuschauen, was dann mit dem Menschen passiert. Probieren Sie es einmal! Kein Schleimen … einfach nur sagen, wenn man ehrlich der Meinung ist, dass jemand etwas gut gemacht hat oder etwas gut gelaufen ist. Weitere Möglichkeiten, seine Wertschätzung zu zeigen sind, das man Andere nicht warten lässt (beispielsweise bei Meetings), sich offen auf Vorschläge und Ideen einlässt und für das andere Teammitglied da ist, wenn er oder sie einmal kurzfristig Unterstützung braucht. Das tolle ist: je mehr (ehrliche und ehrlich empfundene) Wertschätzung man gibt, desto mehr bekommt man selber zurück.

 

5. Nimm Dich selber nicht zu ernst.

Ja wie jetzt? Da schreib ich „nimm Dich selber nicht zu ernst“ in einem Artikel über mein ach so tolles Arbeitsethos. Was sich nach leichter Persönlichkeitsstörung anhört, hat für mich einen sehr hohen Stellenwert. Ich finde es gut und wichtig, sich selbst mit einem kleinen Augenzwinkern zu betrachten. Ich finde nichts selbstdemontierender, als jemand, der verbissen auftritt und nicht fähig ist, auch einmal über sich selbst und eigene Fehler zu lachen. Selbstironie hilft, mit den Füssen auf dem Boden zu bleiben … und im Team eine gute Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Davon bin ich zutiefst überzeugt. Und offen gesagt hat mir bisher noch nie ein anderes Teammitglied gesagt, ich würde zu oft Schmunzeln oder Lachen.

 

Positiv in das neue Jahr – Fürchte Dich nicht!

„Fürchtet Euch nicht!“

… betitelt Jan Ross seinen Leitartikel in der ZEIT (#52 vom 23.12.2015), die Anlehung an die biblische Weihnachtsgeschichte als Kontrast zur Sicht auf „2015 als Jahr der Angst“.

Es folgt ein wirklich lesenswerter Text, den ich nur jedem empfehlen kann. Ich fand es bereits richtig gut, dass die Welt das Politikressort der Weihnachtsausgabe mit einer Artikelserie unter dem Motto „Es gab auch gute Nachrichten“ aufmachte. Jan Ross‘ Artikel hinterlies bei mir dabei  den stärksten Eindruck.

Ross vergleicht die politischen Krisen und Herausforderungen des Jahres 2015 mit der Situation nach der Weltwirschaftskrise vor 85 Jahren (Zitat): „Man muss sich klarmachen, wie angeschlagen die freie Welt Anfang der 1030er Jahre war: historisch in die Ecke gedrängt von den scheinbar kraftstrotzenden Ideologien Kommunismus und Faschismus, voller Selbstzweifel hinsichtlich der Erneuerungsfähigkeit des eigneen Wirtschaftssystems und der Zukunftschancen der liberalen Demokratie.“ Ross skiziiert, welch wichtige Rolle die Furchtlosigkeit und der  (resultierende) Mut zum Experiment des damaligen Präsidenten der USA, Franklin Delano Roosevelt, bei der Überwindung der dunklen Jahre spielten. Sein Fazit: Die historische Erfahrung lehrt, dass man mit Optimismus und Zuversicht besser fährt als mit Angst.

„Fürchtet Euch nicht!“ lässt sich aber nicht nur auf die politische Großwetterlage anwenden. Sondern sehr passend auch auf das Geschäftsleben und den Job. Einer meiner Lieblingssprüche lautet „Angst ist ein schlechter Ratgeber“. Ich nerve mein unmittelbares Umfeld längst damit, qweil ihc das immer und immer wieder sage. Aber es ist meine feste Überzeugung. Empfundene Angst taugt als passables Warnsignal, zum Beispiel für unausgesprochene Konflikte oder zu lösende Probleme. Aber Angst sollte nie  Entscheidungsgrundlage oder Motivation sein. Was man aus Angst tut oder unterlässt ist meistens falsch.

Ängste im Job gibt es viele. Angst vor dem Scheitern eines Projektes, Angst vor dem Scheitern eines Auftrages, Angst vor dem Verlust eines wichtigen Kunden, Angst vor einem schwierigen Kollegen, Angst vor einer Umstrukturierung, Angst vor einer Versetzung, Angst vor dem Jobverlust, Angst vor der Karrieresackgasse, Angst vor dem Chef, Angst vor dem Versagen, Angst vor Ablehnung und Gesichtsverlust. Ich kenne selber viele dieser Ängste. Da ist keiner von frei, egal wie abgebrüht er oder sie sich gibt. Und wer tatsächlich gar keine Angst spürt ist entweder dumm oder ungesund ignorant. Angst zu spüren ist nicht das Problem, sie kann ein wertvoller Indikator sein, dass etwas nicht richtig läuft.

Aber Angst zu folgen, sich von der Angst bestimmen zu lassen, die Angst als Grundlage von Entscheidungen und Handlungen zu machen ist definitiv der falsche Weg. Angst blockiert unsere Experimentierfreude und den Mut für innovative Lösungen und Wege.

Franklin D. Roosevelt sagte bei seiner Amtseinführung am 04. März 1933 folgenden Satz:

Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst.

Daher ist „Fürchtet Euch nicht!“ ein großartiger Wahlspruch und ein ausgezeichneter Vorsatz für den Start in das neue Jahr.

Fürchte Dich nicht!

Positiv aus dem alten Jahr

2015 war ein gutes Jahr!

Es scheint auf den ersten Eindruck vielleicht nicht so und es gibt leider ausreichend Schlechtreder, die vor allem auf Krisen und Konflikte fixiert sind.

Aber es gab in 2015 viel Positives und Gutes auf das man zurückblicken darf. In der Ausgabe 52/2015 (23.12.2015) der ZEIT haben Hannes Soltau, Merlind Theile und Doreen Borsutzki einige bemerkenswerte Fakten zusammengetragen. (Onlineversion leider ohne Grafiken mit den Details)

Im Jahr 2015 ..

  • hatten weltweit mehr Menschen Zugang zu Trinkwasser
    (91% vs. 77% in 1990)
  • stieg die durchschnittliche Lebenserwartung weltweit
    (71 Jahre vs. 65,3 Jahre in 1990)
  • gab es weniger Verkehrstote in Deutschland
    (2/3 weniger seit 1991)
  • gab es weniger hungernde Menschen weltweit
    (-17% seit 2004, -21% seit 1990)
  • sank die Kindersterblichkeit weltweit
    (mehr als halbiert seit 1990)
  • stieg die Beschäftigungsquote in Deutschland
    (siehe auch Statistik der Arbeitsagentur)
  • gab es weniger Schulabbrecher in Deutschland
    (5,6% vs. 9,6% in 2001)

Natürlich gab es in 2015 auch viele tragische Ereignisse und fatale Entwicklungen. Aber eben nicht nur. Wer das Gute ausblendet verliert die Gesamtsicht.

Ich selber blicke gerne und dankbar auf 2015 zurück. Es war für mich persönlich ein sehr gutes Jahr … und für die Welt gab es auch schon weitaus schlechtere.

Vielen Dank für diese Inspiration, liebe ZEIT!

Warum sagt es ihm bloß keiner …?

post20141107Anmerkung vorweg. Wenn ich im folgenden von „ihm“ und „er“ rede, dann ist das im realen Leben leider sehr oft auch „sie“. Ich möchte jedoch im Interesse der Lesbarkeit auf hippes gender-mainstreaming verzichten. Ich bitte um großzügige Nachsichtigkeit.


switch to English versionIm Konzern ist ein neuer Bereichschef ist ernannt. Und dieser möchte sich und seine Pläne den Mitarbeitern in den Abteilungen und Unterabteilungen vorstellen. Das ist erst einmal ein legitimer Ansatz. Dazu veranstaltet er eine sogenannte „townhall“, das ist so … wie soll ich sagen … stimmungsmäßig eine Mischung aus kollektiver Selbstbeweihräucherung, „Tschakka“-Motivationstrainer-Show und Heizdeckenverkaufsveranstaltung. Eigentlicher Sinn ist, dass der neue Chef sich mit weniger Mitarbeitern einzeln beschäftigen muss. Stattdessen werden alle kollektiv auf einmal abgefrühstückt.

Aber ich schweife ab. Zurück zum Thema …

Also, besagter neuer Bereichsleiter steht nun vorne, vor – je nach Bereich – 300-400 Untergebenen  und spricht über seine Pläne. Er spricht darüber, dass in der Vergangenheit vieles schon ganz gut gemacht wurde, aber natürlich noch erheblicher Verbesserungs- und Optimierungsbedarf besteht. Er erklärt seinen Masterplan, der auf 5-6 Jahre angelegt ist, endlich alle Probleme des Bereiches lösen wird und die ultimative Lösung für eine blühende Zukunft des Unternehmens ist. Selbstredend ist eine grundlegende Umstrukturierung elementarer Bestandteil der neuen Strategie.

Es gibt nur ein Problem: Er ist bereits der 3. neue Bereichsleiter in 5 Jahren. Ein Großteil der Mitarbeiter, die da gerade sitzen, haben in den Vorjahren dieselbe Ansprache bereits wiederholt gehört. Das ist noch gar nicht im Langzeitgedächtnis angekommen, so frisch und präsent ist das noch. Und diese Mitarbeiter sitzen da, hören zu, und denken: „Erzähl Du nur! In maximal 2 Jahren bist Du eh wieder weg. Und dann kommt der Nächste, und erzählt erneut dasselbe, dass er weiß, wie es wirklich geht. Und der ganze große Masterplan wird Geschichte sein, wie all die anderen großen Masterpläne zuvor.“

Ergebnis: Eigentlich macht sich der neue Bereichsleiter bei der Veranstaltung gerade eben zum Narren.

Muss das sein? Warum hat ihn keiner entsprechend vorbereitet und gebrieft? Wer zum Henker coacht Mittelmanager eigentlich so dilettantisch? Das wirkt fast so, als würden alle in dieser Situation eine etablierte Checkliste abarbeiten … eine ziemlich dämliche zumindest.

Eine ehrliche und bodenständige Ansprache, die den Respekt und die Anerkennung der Mitarbeiter gewinnen würde, sähe wohl eher so aus:

„Hallo beisammen. Ich bin der neue Chef, und auch ich kann Wasser nicht in Wein verwandeln! Wir haben jetzt 2 Jahre zusammen, unter Umständen etwas weniger. Lasst uns in dieser Zeit zusammen das Beste daraus machen, so dass jeder von uns am Ende kleine aber feine Erfolge und Fortschritte vorweisen kann, und wir keinen unnötigen Kollateralschaden angerichtet haben.“

„Forced Ranking“ – Relikt aus dem letzten Jahrtausend

In seinem Artikel „Trotz guter Leistungen abserviert“ schreibt Stephan Maaß am 20. Dezember 2012 in der WELT über den Einsatz des „Forced Ranking“ genannten Mitarbeiterbewertungssystems bei Yahoo.

Beim sogenannten „Forced Ranking“ wird pauschal davon ausgegangen, dass von 10 Mitarbeitern prinzipiell 2 Topleister sind, 1-2 „Underperformer“ und die restlichen solides Mittelfeld. Was ist aber, wenn die theoretische Annahme in der realen Welt nicht zutrifft? Was ist, wenn es in einem Team 3 Topperformer und keine Underperformer gibt? Was ist, wenn das ganze Team zusammen eine Spitzen-Leistung hingelegt hat? Egal, es müssen 1-2 ausgewählt werden, mehr oder weniger willkürlich, welche dann aktiv sanktioniert werden. Heißt: effektive Leistungsträger werden bestraft. Es wird absurderweise pauschal unterstellt, dass die 2-7-1 Grundverteilung immer existiert.

Nun ja, fast immer. Interessanterweise ist in Unternehmen, welche „Forced Ranking“ einsetzen, der Vorstand in der Regel ausgenommen … dort kann man mit den Underperformern offensichtlich besser leben.

„Forced Ranking“ belohnt alleine und ausschließlich die guten Selbstvermarkter. Ich stimme mit der Bewertung der Arbeitsrechtlerin Alexandra Henkel überein, die im WELT-Artikel wie folgt zitiert wird: „Diese Methode verleitet die Mitarbeiter […] auch, gegeneinander zu arbeiten, um in die höheren Bewertungsgruppen zu gelangen. Teilweise würden gute Beschäftigte versuchen, unter allen Umständen nicht mit anderen in einer Abteilung zu arbeiten, damit sie nicht Gefahr laufen, ungerecht einsortiert zu werden. […] Für das Gesamtergebnis dürfte das kaum positive Auswirkungen haben.“ Oder mit einem Dilbert ausgedrückt …

Dilbert Comic Strip
please click on graphic and visit Dilbert website for original

„Forced Ranking“ wurde Ende des 19. Jahrhunderts vom damaligen General Electric CEO Jack Welch erfunden. Jack Welch geistert bis heute als sogenannter Management-Guru durch die einschlägige Literatur. Zumindest beim „Forced Ranking“ jedenfalls hat er richtigen Mist produziert. Über Studien und langjährige Praxisbeobachtungen wurden Fallstricke und kontraproduktiven Effekte von „Forced Ranking“ mittlerweile ausgiebig dargelegt. Dass es immer noch in namhaften Unternehmen zum Einsatz kommt, ist umso erschreckender.

Ich habe im Rahmen einer meiner beruflichen Positionen über mehrere Jahre eine realexistierenden „Forced Ranking“-Kulturaktiv erleben müssen. Ich war zwar selber nie negativ betroffen (Selbstvermarkter!), aber habe im meinem Umfeld leider beobachten müssen, welche fatale und negative Auswirkungen es in der Realität faktisch hat.

In Folge verließen über die Jahre hinweg viele frustrierte Leistungsträger das Unternehmen … und talentierte Selbstdarsteller etablierten sich oder wurden befördert.

„Forced Ranking“ scheitert, da es ein überholtes Relikt ist. Eine veraltete Methode aus dem vorigen Jahrtausend, die nicht mehr in das Portfolio modernen Leaderships und zu den aktuellen Herausforderungen im Kampf um die besten Köpfe passt. Mitarbeiter erwarten heute mehr von ihrem Unternehmen. Und vor allem die leistungsstarken Mitarbeiter erwarten, dass ihre Leistung individuell bewertet und gewürdigt wird. Und nicht nach einem willkürlichen und auf die Massen angewendeten Prozentsatz. Ich hatte in meinen Beiträgen „Die 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen“ und „Was Mitarbeiter wirklich anspornt“ ja schon einmal meine persönliche Meinung zum Thema geäußert.

15 Minuten gegen Unpünktlichkeit

Ich habe in den letzten Jahren zahlreiche firmeninterne Onlinetrainings zu unterschiedlichsten Themen durchgeführt. In der Regel mit globalem Teilnehmerkreis und web-basiert (Livemeeting, Centra).

Eine besondere Herausforderung waren Teilnehmer, die – teilweise deutlich – zu spät in die Trainingssitzung kommen. Solche, die beispielweise so nach 10-15 Minuten mitten die Onlinesitzung bzw. Telefonkonferenz hineinstolpern und erst einmal technische Probleme mit ihrem PC gelöst haben wollen. Ich möchte der Vollständigkeit halber gerne erwähnen, dass es in den dem Training vorausgegangenen Wochen wiederholte Informationen zum technischen Setup, mit ausdrücklicher Bitte zum Vorab-Austesten inklusiv Individualsupport gegeben hatte. Dass solche Spezialisten auch bei den anderen Teilnehmern nicht zur Steigerung der Lebensfreude beitrugen, ist denke ich nachvollziehbar.

Natürlich waren die beschriebene Vorabinformationen auch ein gezielter Versuch, die Teilnehmer zu „erziehen“. Ähnlich wie ein erhoffter langfristige Lerneffekt durch konsequent pünktlichen Sitzungsbeginn. Doch das funktioniert – wenn überhaupt – nur, wenn man immer wieder dieselben Teilnehmer hat. Dies ist allerdings bei Onlinetrainings in einem Unternehmen mit weltweit mehreren zehntausenden von Angestellten eher seltener der Fall.

Ein vertracktes Problem. Aber warum eigentlich?

OK, irgendwie scheinen Onlinetrainings grundsätzlich weniger verbindlich empfunden zu werden als Präsenzveranstaltungen. Zumindest hatte ich immer wieder einmal den Eindruck. Darüber hinaus ist Pünktlichkeit meiner Meinung nach zu allererst eine persönliche Stärke oder Schwäche. Es gibt in jedem Kulturkreis Menschen, die pünktlicher sind als andere.

Und dennoch … es gibt im internationalen Vergleich der statistischen Pünktlichkeitsmittelwerte kulturelle Abhängigkeiten. Es wäre gelogen, wenn ich nicht offen sagen würde, dass Teilnehmer aus bestimmten Kulturkreisen deutlich öfter unpünktlich waren als andere. Auch bei der Länge des Zu-spät-kommens gab es definitiv Abhängigkeiten vom Herkunftsland.

Ich selber bin nun individuell durch einen mitteleuropäischen Wertekanon geprägt, in dem Pünktlichkeit eine Tugend ist, durchaus auch eine Frage ausgedrückten Respektes gegenüber dem Anderen. In anderen Teilen der Welt es das offensichtlich nicht so. Bitte nicht missverstehen. Ich werte nicht. Ich stelle nur fest. Und ich akzeptiere dies als gegebene Rahmenbedingung und Herausforderung für mich als Organisator und Durchführenden eines Onlinetrainings.

Die Schwierigkeit ist ja nicht nur, selber damit klar zu kommen, sondern man hat bei globalen Trainings oft auch eine durchmischte Teilnehmergruppe hinsichtlich der Pünktlichkeitsvorstellungen und -erwartungen. Da will man die Pünktlichen genauso wenig vor den Kopf stoßen wie andere kulturelle Eigenheiten. Ich bin hier ehrlich, das war das ein oder andere Mal mehr Eiertanz als echte multikulturelle Zusammenarbeit.

Doch ich habe eine relativ einfache Lösung gefunden. Seitdem ich alle Trainings pauschal um 15 Minuten vorverlegt und um einer virtuelle „Empfangsschleife“ verlängert habe, hat sich das Problem in der Praxis nahezu gelöst.

  1. Ich setze Trainings nicht mehr von 15:00 bis 16:00 (Beispiel) an, sondern von 14:45 bis 16:00.
  2. Ich selber bin spätestens um 14:45 präsent, und habe ausreichend Zeit, die Teilnehmer nacheinander zu begrüßen, und ggfls. bei technischen Problemen zu assistieren.
  3. Die Kollegen, welche ebenfalls pünktlich erscheinen, werden freundlich begrüßt und ich danke ausdrücklich für ihre Pünktlichkeit. Darüber hinaus informiere ich, dass wir noch 15 Minuten Vorlaufzeit haben zum „Einsammeln“ der Teilnehmer und zur Lösung eventueller technischer Probleme, und dass sie in dieser Zeit gerne noch parallel etwas anderes erledigen können. Ich denke, ausgedrückte Wertschätzung, Transparenz und proaktive Kommunikation sind hier wichtig.
  4. Falls es keine technischen Probleme gibt, nutze ich die Zeit, um im lockeren Gespräch mit den bereits Anwesenden herauszufinden, welche Erwartungen und Wünsche sie an das folgende Training haben. Dies kann ich dann flexibel einbauen bzw. berücksichtigen, und so insgesamt den Nutzwert der Trainingssitzung für die Teilnehmer erhöhen.
  5. Spätestens nach Ablauf der 15 Minuten (15:00 im Beispiel) beginne ich mit dem Training. Eventuell später eintrudelnde Störer werden parallel von mir mit einer Emailvorlage bedient, welche auf Supportkontakte hinweist und über Folgetermine informiert.
  6. Die Teilnahmedauer wird während der Trainingssitzung vom System erfasst, und bei unterschrittener Mindestteilnahmezeit wird kein Teilnahmeeintrag in der Trainingsrolle des LMS erzeugt bzw. kein Teilnahmezertifikat erstellt.

Seitdem ich diese zusätzlichen 15 Minuten am Anfang des Trainings eingeführt habe, gibt es keine nervigen Unterbrechungen und davon ausgelöste Überziehungen mehr. Ich kann meine Trainingsinhalte in der avisierten Zeit stressfrei durchführen. Und ich habe insgesamt das Gefühl, dass die Grundstimmung bei den Trainings entspannter und zufriedener ist, nicht nur für mich als Trainer sondern auch bei den Teilnehmern.

Letztendlich verbrate ich keine Lebensenergie mehr mit fehlgeleiteten Erziehungsexperimenten an Trainingsteilnehmern, sondern kann viel mehr das tun, was meine tatsächliche Aufgabe ist: Inhalte und themenbezogene Kompetenzen zu vermitteln.

Was Mitarbeiter wirklich anspornt

Dass finanzielle Incentive-Systeme auch negative Auswirkungen haben können – und zwar auf die Mitarbeiter wie auf das Unternehmen – ist seit langem bekannt. Erschwerend gibt es offensichtlich die weit verbreitete Illusion, dass sich die Motivation von Mitarbeitern durch finanzielle Anreize leicht und beliebig steigern läßt.

Bereits 2003 schrieb Frederick Herzberg in einem sehr spannenden Beitrag im Harvard Business Manager, dass Geld nicht der beste Motivator sei, sondern dass man die Tätigkeiten der Mitarbeiter interessanter gestalten solle, um sie richtig zu motivieren. Man könnte auch sagen:  Herausforderung, Erfolg und Zufriedenheit im Alltag spornen enorm an, machen vielleicht sogar regelrecht süchtig.

2010 berichteten Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer ebenfalls in der HBM von den Ergebnissen einer mehrjährigen Studie, in der u.a. die Motivationsniveaus von „Wissensarbeitern“ im geschäftlichen Alltag untersucht wurden. Ergebnis: Es gibt Anreize, die wesentlich stärker und nachhaltiger wirken als finanzielle. Erlebte Fortschritte und Erfolg sind mit Abstand die besten Motivatoren. Man kann das Fazit als klaren Auftrag an Teamleiter so zusammenfassen: halten Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken frei, und geben Sie ihnen ganz einfach die Arbeitsmittel und Ressourcen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Schaffen Sie die Rahmenbedingungen für Fortschritte und Erfolge, dann kommen Motivation und Leistung von alleine.

Doch zurück zur real existierenden Praxis der betrieblichen Anreizsysteme. Vor allem die Varianten, bei denen der Bonuserhalt und/oder die Bonushöhe von der individuellen Leistungsbeurteilung abhängig sind, scheitern oft nicht nur an der – gegebenenfalls schlechten – Umsetzung vor Ort. Sondern ein Versagen scheint regelrecht vorprogrammiert.

Aber warum ist das so? Vom Konzept her sieht das doch alles so schön und logisch aus? Mehr Leistung = mehr Geld = Ansporn für noch mehr Leistung. Antworten finden sich beispielsweise in meiner Liste der 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen.

Was ist die Lösung?

Eine intelligent gemachte jährliche Mitarbeiterbeurteilung ist als Feedback-Instrument für die persönliche Weiterentwicklung sehr wichtig und wertvoll. Der Fehler liegt in der Bonuskopplung. Brauchen Sie wirklich einen Bonus um Ihrem Mitarbeiter zu zeigen, dass er gute Arbeit leistet? Also …

  1. Führen Sie regelmässig faire, offene und konstruktive aber auch ehrliche Mitarbeiterbeurteilungen durch.
  2. Geizen Sie nie mit Lob und Anerkennung. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung durch Ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber. Aber verzichten sie vollständig und konsequent auf individuelle finanzielle Scheinbelohnungen.
  3. Falls Sie trotzdem gerne gutes Geld für gute Leistung geben möchten, dann erhöhen Sie das Gehaltsgrundniveau für alle Mitarbeiter.
  4. Geben Sie effektive Leistungsanreize durch interessante Tätigkeiten, indem Sie ein optimales Arbeitsumfeld schaffen, alle zur Erledigung der Aufgaben notwendigen Mittel bereitstellen und so Fortschritte und Erfolge ermöglichen.

Wie schon eingangs gesagt: Erfolg und Zufriedenheit sind der Schlüssel, haben Suchtpotenzial, machen zumindest Lust auf mehr …