Der harte Dackel

Eine Geschichte aus dem wahren Leben. Von Joe, einem Mittelmanager in einem großen Industrieunternehmen mit klarer Karrierebereitschaft.

Joe fällt während seiner Zeit in einer konkreten Führungsposition eigentlich nicht besonders auf, etwa durch mutige Projekte oder die Bereitschaft, notwendige schwierigen Entscheidungen zu treffen. Beides wird als potenzielles Risiko angesehen. Besser nichts tun, als potenziell etwas Falsches tun, das einen Makel für die geplante Karriere hinterlassen könnte. Er verhält sich relativ ruhig, will nicht anecken.

Dann aber! … zum Ende seiner Amtszeit in der aktuellen Rolle, markiert Joe plötzlich den großen Macker. Er dreht noch einmal voll auf! Er präsentiert sich – vor allem gegenüber seinen Linienvorgesetzen – als Macher, als harter Hund, der schwieriges anpacken und taffe Entscheidungen fällen kann. Es geht dabei gar nicht um die Sache. Es geht nicht um schwierige Entscheidungen, die aufgrund einer Situation notwendig wären. Sondern es geht ausschließlich um eine Selbstdarstellung als „harter Hund“. Es ist auch durchaus effizienter, lediglich in den letzten 3 Monaten den starken Max zu spielen, als sich 2-3 Jahre reinzuhängen. Der letzte Eindruck bleibt hängen.

Nun ist es kurz vor dem Verlassen einer Position natürlich leicht, in Aktionismus zu verfallen … denn es ist relative risikofrei. Joe muss die Konsequenzen seiner Entscheidungen ja nicht mehr selber tragen, sondern sein Nachfolger. Und er muss sich mit den Menschen, über die er ganz „taff“ entscheidet, nicht mehr auseinandersetzen.

Insofern ist der angeblich so „harte Hund“ Joe eigentlich ziemlich feige. In Wirklichkeit nur ein ‚harter Dackel‘. Mit grosser Klappe wenn es nicht darauf ankommt, kurzen Beinen, mit denen sich keine großen Sprünge machen lassen, sowie einer begrenzten Weitsicht.

Mein Motto für 2017

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944), französischer Flieger und Schriftsteller


 

Ich weiß, nicht jeder sieht dieses Motto positiv.

Selbstredend reicht Sehnsucht alleine nicht.

Natürlich braucht es gutes Holz, vernünftiges Werkzeug, eine klare Aufgabenverteilung, einen Plan und vieles mehr.

Und ja, auch ich kenne leider mehr als genug Heißluftpistolen in Führungsverantwortung, die zwar tolle Visionen (= Sehnsüchte) beitragen … aber das war es dann auch schon.

 

Mit geht es darum, dass es mir selber leider immer wieder passiert, mich im Alltag von strategischen oder projektbezogenen Planungen im ‚Klein-klein‘ zu verlieren, und das sogenannte „Große Ganze“ aus dem Blick zu verlieren.

Aber es ist sehr wichtig, dieses „Große Ganze“. Es ist das eigentliche Ziel. Nicht die Einhaltung des Projektplanes oder von KPIs, das sind nur Baustoffe und Werkzeuge. Aber sie werden im Alltag leider oft zum Selbstzweck. Doch nicht das Holz ist das Ziel, auch nicht das Schiff. Das Ziel ist die Möglichkeit auf und über das Meer zu fahren.

Es geht um Motivation. Darum, Menschen, Mitarbeiter, Kollegen, mitzunehmen. Sie nicht einfach Aufgaben erledigen zu lassen, sondern sie aktiv an einer spannenden, vielversprechenden und gemeinsamen Sache zu beteiligen.

Die „Sehnsucht“ von der Saint-Exupéry spricht, steht für mich für (Vor)Freude, Begeisterung und Identifikation. Ich bin der festen Überzeugung, dass diese „Sehnsucht“ es schafft, gemeinsam nicht nur die notwendigen Aufgaben zu erledigen …

… sondern eine ausgezeichnete Leistung und echte Innovation abzuliefern. Mehr als es die beste Projektplanung je könnte.

 

 

Meine Arbeitseinstellung

Vor kurzem bekam ich von einem neuen Vorgesetzten ein nettes Lob. Er habe von vielen Leuten schon viel Gutes über mich gehört. Das ist doch mal ein guter Start in eine neue Zusammenarbeit! Fühlt sich gut an … und irgendwie nach“viral marketing“. 😉

Das Erlebnis hat mich aber auch ins Nachdenken gebracht, was Kollegen dazu bringen könnte, sich wertschätzend über mich zu äußern. Hat meine berufliche Grundeinstellung etwas damit zu tun?

 

1. Tu es richtig, oder lass es bleiben.

Alte Pfadfinderkrankheit. Ich versuche immer alles zu geben und so gut wie mir möglich zu erledigen. Ich möchte das was ich tue richtig tun, nicht halb. Vom kleinsten Task bis zur großen Strategieentwicklung. Das ist eine meiner Quellen der Zufriedenheit.

 

2. Tu etwas für Andere.

Ich unterstütze ganz bewusst und aktiv Kollegen. Gerne auch kurzfristig oder spontan, wenn es nötig ist. Das liegt nicht daran, dass ich sonst nichts zu tun  hätte. Ganz im Gegenteil. Es braucht dabei sicher auch eine gesunde Balance mit den eigenen Verpflichtungen. Und manchmal geht es auch nicht sofort jetzt gleich. Doch wenn ich merke, dass echte Not am Mann (oder der Frau) ist, versuche ich es mir einzurichten, und möglichst zeitnah zu unterstützen. In meiner persönlichen Aufwand-Nutzen-Bilanz schneidet das deutlich positiv ab. Denn, „together we achieve more.“

 

3. Mach‘ das Leben nicht komplizierter als es ohnehin schon ist.

Ich sehe keinen Sinn oder Mehrwert darin, Dinge zu komplizieren. Kostet nur Zeit, Nerven und Produktivität. Also strebe ich möglichst einfache, pragmatische, konstruktive und – wenn möglich – gemeinsame Lösungen an. Und ich bin bereit, mich auf sinnvolle Lösungsvorschläge von Kollegen einzulassen, auch wenn ich selber vielleicht eine andere Idee habe. Viele Wege führen nach Rom! Klar widerspreche ich auch einmal oder kämpfe für die eigene Idee, wenn es mir inhaltlich notwendig erscheint. Aber ansonsten sehe ich keinen Grund, Anderen ohne substanziellen Mehrwert das (berufliche) Leben schwerer zu machen.

 

4. Schätze andere wert.

Ich habe Kollegen immer schon gerne positives Feedback gegeben. Untergebenen, Gleichgestellten  und Vorgesetzten. Es ist total schön, zuzuschauen, was dann mit dem Menschen passiert. Probieren Sie es einmal! Kein Schleimen … einfach nur sagen, wenn man ehrlich der Meinung ist, dass jemand etwas gut gemacht hat oder etwas gut gelaufen ist. Weitere Möglichkeiten, seine Wertschätzung zu zeigen sind, das man Andere nicht warten lässt (beispielsweise bei Meetings), sich offen auf Vorschläge und Ideen einlässt und für das andere Teammitglied da ist, wenn er oder sie einmal kurzfristig Unterstützung braucht. Das tolle ist: je mehr (ehrliche und ehrlich empfundene) Wertschätzung man gibt, desto mehr bekommt man selber zurück.

 

5. Nimm Dich selber nicht zu ernst.

Ja wie jetzt? Da schreib ich „nimm Dich selber nicht zu ernst“ in einem Artikel über mein ach so tolles Arbeitsethos. Was sich nach leichter Persönlichkeitsstörung anhört, hat für mich einen sehr hohen Stellenwert. Ich finde es gut und wichtig, sich selbst mit einem kleinen Augenzwinkern zu betrachten. Ich finde nichts selbstdemontierender, als jemand, der verbissen auftritt und nicht fähig ist, auch einmal über sich selbst und eigene Fehler zu lachen. Selbstironie hilft, mit den Füssen auf dem Boden zu bleiben … und im Team eine gute Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Davon bin ich zutiefst überzeugt. Und offen gesagt hat mir bisher noch nie ein anderes Teammitglied gesagt, ich würde zu oft Schmunzeln oder Lachen.

 

Mann Mobilia oder dümmer geht nimmer

Die besten Musterfälle findet man im echten Leben.

Kurze Fallbeschreibung: Am 01.02.2016 wurden ca. 100 Mitarbeiter der Verwaltung des Mann Mobilia Zentrallagers in Mannheim beim morgendlichen Arbeitsantritt vor dem Tor abgefangen, durch einen privaten Sicherheitsdienst die formale Kündigung ausgehändigt und der Zutritt zur Betriebsstätte verwehrt. Dies ohne Vorwarnung und ohne den Betriebsrat einzubeziehen. Die Firmenleitung kündigte kurz darauf zusätzlich an, dass das Büro des Betriebsrates kurzfristig den Standort zu verlassen habe. Mehr Details hat der SWR aufbereitet.

Als ich im Radio davon hörte, schoss mir spontan durch den Kopf … „Ja, genau SO sollte man es NICHT machen!“ Hier wurde der aktuelle Stand der Management Best Practices großzügig ignoriert und so ziemlich alles falsch gemacht, was man nur falsch machen kann.

Bitte nicht missverstehen! Ich kritisiere nicht die Entscheidung an sich. Es mag vernünftige strategische Gründe geben, 100 Verwaltungsmitarbeiter am Standort zu entlassen.

Mir geht es darum, wie die Entscheidung umgesetzt wurde.

 

Feigheit

Ich sage das jetzt als jemand, der selber schon Mitarbeitern kündigen musste … und dem auch bereits einmal gekündigt wurde. Ich bitte die direkte Sprache zu entschuldigen, aber so viel Arsch in der Managerhose sollte man haben, schwierige Entscheidungen selber umzusetzen und Entlassungsgespräche persönlich zu führen … statt durch einen externen Sicherheitsdienst vor dem Tor kündigen zu lassen. Also bitte!!! Alleine das qualifiziert ja schon für „Setzen, 6!“

 

Ignoranz

Es ist – simple gesagt – eine grobe Fahrlässigkeit, das Betriebsverfassungsgesetzt, die geltende Arbeitsgesetzgebung und die Risiken einer Auseinandersetzung mit Gewerkschaften so zu ignorieren wie geschehen. Die an Autismus grenzende Ignoranz der Verantwortlichen gegenüber dem aktuellen Stand der Management-Best-Practices ist erschreckend. Das Unternehmen bedarf offensichtlich dringend der Schulung aller Managementebenen durch externe Managementtrainer und Consultants sowie die verpflichtende regelmäßige Lektüre von Harvard Business Review.

 

Mitarbeiter ausschließen

Selbst wenn man den rechtlichen Rahmen komplett ausblendet, ist die Nichtmiteinbeziehung der Mitarbeiterschaft und des Betriebsrates ein unverzeihlicher Fehler. Frage: Was hat sich beim Rest der Mann Mobilia-Belegschaft spätestens seit dem 02.02.2016 verändert? Wird das Commitment der Mitarbeiter  für das Unternehmen noch dasselbe sein, wenn man davon ausgehen muss, dass einem etwas ähnliches jeden Tag selber passieren kann? Wie will man eine dermaßen verunsicherte Mitarbeiterschaft zukünftig zu Höchstleistungen motivieren?

 

Fehlende Konfliktfähigkeit

Offensichtlich lag der Kündigung ein schon länger schwelender Konflikt zwischen der Leistungserwartung des Managements und der Leistungserbringung der betroffen Abteilung zu Grunde (so lässt zumindest eine vom Unternehmenssprecher nachgeschobene Erklärung vermuten). Da ich nicht nachprüfen kann, ob dies eine vorgeschobene Begründung ist, möchte ich erst einmal davon ausgehen, dass es den Konflikt tatsächlich so gab. Nur … es ist die ureigenste Aufgabe des Managements, solche Konflikte frühzeitig und konstruktiv zu lösen und keinesfalls dermaßen eskalieren zu lassen. Die jetzt erfolgte Maßnahme ist jedenfalls meiner Meinung nach nur ein Zeichen von Überforderung und Hilflosigkeit des Managements.

 

Arroganz

Ich erwarte von einem Manager, dass er sich seiner eigenen Grenzen bewusst ist. Dass er (oder sie) eigene Überforderung erkennt. Und sich professionelle Unterstützung holt. Das ist keine Schande, das tun die Besten, einschliesslich der meisten Topmanager. Selbstüberschätzung und fehlende Bereitschaft, Unterstützung in Anspruch zu nehmen sind unprofessionell … und arrogant.

 

Dummheit

Tatsächlich ist summa summarum „Dummheit“ das Wort, das mir dauerhaft in den Kopf schießt, je länger ich diesen Fall durchdenke. Alle beschriebenen Fehler lassen sich eigentlich nur durch eklatante Dummheit erklären. Die Dummheit, feige und ignorant zu sein. Die Dummheit, die Mitarbeitervertretung nicht miteinzubeziehen.  Die Dummheit, den Konflikt eskalieren zu lassen. Die Dummheit, sich bei Überforderung keine Unterstützung zu holen.

 

Es wird noch sehr spannend werden, die mittelfristigen Auswirkungen zu beobachten … mediale Wellen, Gewerkschaftskampagnen, diverse arbeitsgerichtliche Prozesse, negatives Firmenimage, sinkendes Mitarbeiter-Commitment … ein nettes Portfolio negativer Effekte.

Schon jetzt ist die Aussage gerechtfertigt, dass man von Mann Mobilia lernen kann, wie man es nicht machen soll.

Positiv in das neue Jahr – Fürchte Dich nicht!

„Fürchtet Euch nicht!“

… betitelt Jan Ross seinen Leitartikel in der ZEIT (#52 vom 23.12.2015), die Anlehung an die biblische Weihnachtsgeschichte als Kontrast zur Sicht auf „2015 als Jahr der Angst“.

Es folgt ein wirklich lesenswerter Text, den ich nur jedem empfehlen kann. Ich fand es bereits richtig gut, dass die Welt das Politikressort der Weihnachtsausgabe mit einer Artikelserie unter dem Motto „Es gab auch gute Nachrichten“ aufmachte. Jan Ross‘ Artikel hinterlies bei mir dabei  den stärksten Eindruck.

Ross vergleicht die politischen Krisen und Herausforderungen des Jahres 2015 mit der Situation nach der Weltwirschaftskrise vor 85 Jahren (Zitat): „Man muss sich klarmachen, wie angeschlagen die freie Welt Anfang der 1030er Jahre war: historisch in die Ecke gedrängt von den scheinbar kraftstrotzenden Ideologien Kommunismus und Faschismus, voller Selbstzweifel hinsichtlich der Erneuerungsfähigkeit des eigneen Wirtschaftssystems und der Zukunftschancen der liberalen Demokratie.“ Ross skiziiert, welch wichtige Rolle die Furchtlosigkeit und der  (resultierende) Mut zum Experiment des damaligen Präsidenten der USA, Franklin Delano Roosevelt, bei der Überwindung der dunklen Jahre spielten. Sein Fazit: Die historische Erfahrung lehrt, dass man mit Optimismus und Zuversicht besser fährt als mit Angst.

„Fürchtet Euch nicht!“ lässt sich aber nicht nur auf die politische Großwetterlage anwenden. Sondern sehr passend auch auf das Geschäftsleben und den Job. Einer meiner Lieblingssprüche lautet „Angst ist ein schlechter Ratgeber“. Ich nerve mein unmittelbares Umfeld längst damit, qweil ihc das immer und immer wieder sage. Aber es ist meine feste Überzeugung. Empfundene Angst taugt als passables Warnsignal, zum Beispiel für unausgesprochene Konflikte oder zu lösende Probleme. Aber Angst sollte nie  Entscheidungsgrundlage oder Motivation sein. Was man aus Angst tut oder unterlässt ist meistens falsch.

Ängste im Job gibt es viele. Angst vor dem Scheitern eines Projektes, Angst vor dem Scheitern eines Auftrages, Angst vor dem Verlust eines wichtigen Kunden, Angst vor einem schwierigen Kollegen, Angst vor einer Umstrukturierung, Angst vor einer Versetzung, Angst vor dem Jobverlust, Angst vor der Karrieresackgasse, Angst vor dem Chef, Angst vor dem Versagen, Angst vor Ablehnung und Gesichtsverlust. Ich kenne selber viele dieser Ängste. Da ist keiner von frei, egal wie abgebrüht er oder sie sich gibt. Und wer tatsächlich gar keine Angst spürt ist entweder dumm oder ungesund ignorant. Angst zu spüren ist nicht das Problem, sie kann ein wertvoller Indikator sein, dass etwas nicht richtig läuft.

Aber Angst zu folgen, sich von der Angst bestimmen zu lassen, die Angst als Grundlage von Entscheidungen und Handlungen zu machen ist definitiv der falsche Weg. Angst blockiert unsere Experimentierfreude und den Mut für innovative Lösungen und Wege.

Franklin D. Roosevelt sagte bei seiner Amtseinführung am 04. März 1933 folgenden Satz:

Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst.

Daher ist „Fürchtet Euch nicht!“ ein großartiger Wahlspruch und ein ausgezeichneter Vorsatz für den Start in das neue Jahr.

Fürchte Dich nicht!

Warum wird schlechte Führung toleriert?

post20140914

In meiner Zeit in einem internationalen Großkonzern bin ich immer und immer wieder bei der einen Frage gelandet.

Warum gibt es bezüglich Führungsqualität so eine eklatante Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit?

Da war zum einen der formulierte Selbstanspruch des Unternehmens. Das, was im internen Verhaltenskodex und in Managerrichtlinien als gute Führung definiert war. Das, was mir auf internen Führungsschulungen an Erwartungen, Techniken und Best-Practice beigebracht wurde. Alles davon konnte ich voll unterschreiben und es stand – aus meiner Sicht – ein wirklich toller Gesamtansatz dahinter … auf dem Papier.

Andererseits war da die Realität. Die alltäglich beobachtete und erlebte Führungspraxis, nein ich muss sagen: Führungsversagen und -inkompetenz. Das offensichtliche und vorsätzliche Nichteinhalten der selbstgewählten Führungsexzellenz. Quer durch die Organisation, quer über alle Hierarchiestufen, und nicht nur vereinzelt. Selbstverständlich gab es auch Leuchtfeuer im allgemeinen Führungsstumpfsinn; Ausnahmen bestätigen auch in diesem Fall die Regel. Aber in der Fläche hatten unternehmensintern Führungsstil-Anspruch und -Realität leider nicht viel miteinander zu tun.

Ich grübelte nächtelang, was denn da bloß los war, woran es scheiterte. Schließlich waren die theoretischen Verhaltensvorgaben für das Führungspersonal klar und eindeutig. Schließlich hatten wir alle dieselben Führungsschulungen besucht. Irgendetwas verursachte bei Rückkehr in den Arbeitsalltag eine partielle Amnäsie bezüglich des Gelernten.

Ich landete mit meinen Überlegungen eigentlich immer bei derselben Ursache, wenn ich mir auch abschließend nie wirklich sicher war. War es so, dass andere Ziele und Prozesse – wie beispielsweise Jahresergebnisse, Einsparvorgaben oder eine konkrete Form von  Mitarbeiterbewertung – gutes Führungsverhalten nicht förderten sondern unter Umständen sogar bestraften? Dass andere Dinge einfach wichtiger waren, um im Unternehmen in einer Führungsposition zu überleben und weiterzukommen?

Meine subjektive Schlussfolgerung wurde nun durch eine Veröffentlichung im Harvard Business Manager zumindest im Ansatz bestätigt. Carsten Steinert und seine Forschungsgruppe von der Hochschule Osnabrück fanden bei der Auswertung einer Befragung von Führungskräften in deutschen Unternehmen, dass Unternehmen offensichtlich schlechte Führung tolerieren, solange die Ergebnisse stimmen.

Bedeutet dies, dass Führungsqualität und -kompetenz also nur reines Mittel zum Zweck sind? Und wenn der Zweck ohnehin schon erfüllt ist, braucht es das nicht?

Dies würde zu einem grundsätzlichen Trend passen, dass vor allem größere, börsennotierte Unternehmen zunehmend manisch fixiert sind auf Quartalsebene und Jahresabschlüsse. Dass kurzfristige Zahlen wichtiger zu sein scheinen als Strategie und unternehmerische Nachhaltigkeit.

Meiner persönlichen Meinung nach sind hohe Führungsqualität und -kompetenz übrigens mehr wert. Sie sagen etwas über das professionelle Selbstverständnis, den Charakter und die Motivation einer Führungskraft aus. Seien Sie besser als Andere! Seien Sie kein Manager, sondern denken Sie unternehmerisch. Der Weg der guten Führung lohnt sich … wenn man die Fähigkeit besitzt, über Quartalsergebnisse hinaus zu blicken, jedenfalls.

 


 

Referenzen:

Freidenker unerwünscht … oder: Eine Natürliche Selektion

Folgendes Gespräch hat so (oder so ähnlich) stattgefunden …

 

gast1Was machst Du denn so?

gast2Habe gerade meine Diss abgeschlossen,
und arbeite momentan an der Uni?

Ah, OK, strebst also eine wissenschaftliche Karriere an …

Nein! Auf keinen Fall!!! Das ist nur übergangsweise.
Ich überlege noch, ob ich zu einem Konzern gehe oder mich selbständig mache.
Außerdem möchte ich noch eine betriebswirtschaftliche Zusatzqualifikation dranhängen.

Finde ich gut!
Achte aber darauf, dass das Aufbaustudium Dir erlaubt,
Dich anschließend MBA zu nennen.

Wieso?

gast1„MBA“ ist das Label, das Du brauchst. Tatsächlich ist der MBA weniger als der frühere Diplom-Betriebswirt. Aber „MBA“ wird in vielen Unternehmen – vor allem den international ausgerichteten – als persönlicher Nachweis betriebswirtschaftlichen Wissens und Könnens angesehen. Gut, ich selber habe – zumindest in dem Konzern, bei dem ich bin – nicht den Eindruck, dass ein „MBA“ wirklich die besseren Manager belegt. In meinem direkten Umfeld denken und handeln ausgerechnet die Kollegen, die den MBA führen, besonders wenig unternehmerisch oder betriebswirtschaftlich. Ich will das aber nicht verallgemeinern. Auf jeden Fall hast Du es mit „MBA“ intern deutlich leichter, aufzusteigen …  unabhängig davon, was Du betriebswirtschaftlich wirklich drauf hast oder nicht.

gast2Aber das macht doch gar keinen Sinn!!!

Klar macht das keinen Sinn! Aber darum geht es ja auch gar nicht.
Der „MBA“ ist einfach ein Stempel, den Du hast oder nicht hast.
So läuft das eben … zumindest bei uns.

Und was machen dann so kreative Freidenker wie ich???

gast1 [lacht] „Kreative Freidenker“? Das geht ja gar nicht! Die will ja keiner. Genauso wenig übrigens wie echtes unternehmerisches Denken in der Linie. Offiziell wird das in vielen Konzernen zwar gewünscht, oft sogar gefordert. Auf dem Papier! Im realen Arbeitsalltag sieht das anders aus. Freidenker bringen nur Unruhe, weil sie hinterfragen, weiterdenken, herausfordern … mit anderen Worten: sie machen aus Sicht vieler Kollegen und Abteilungsmanagern im Konzern nur unnötige Arbeit und Stress.

Ich glaube, ich werde doch lieber selbständig …gast2

Narzisstischer Chef – Was tun?

Jeder von uns kennt einen. Einige von uns hatten sogar schon einmal einen. Aber keiner wünscht sich einen. Einen narzisstischen Vorgesetzten.

Narzisstische Chefs sind nicht nur anstrengend und demotivierend, ihre Ergebnisse, Leistungen und Erfolge sind auch bekanntermaßen eher unterdurchschnittlich. Und sie handeln oft nicht so, wie es für das Team oder das Unternehmen gut wäre, sondern orientieren sich primär an der eigenen Außenwirkung und Erfolg.

Aber wie geht man mit so einem um, wenn man ihn sich gefangen hat?

Ist mein Chef ein Narziss?

Lassen Sie uns erst einmal klären, ob Sie tatsächlich Betroffener sind und in unsere kleine Selbsthilfegruppe gehören. Es ist common sense, dass sich narzisstische Manager durch eine Reihe von charakteristischen Eigenschaften auszeichnen:

  1. er hat ein übersteigertes Selbstbewusstsein  … OK, das ist relativ
  2. wirkt arrogant und selbstgefällig
  3. ist primär machtorientiert
  4. Schein ist ihm wichtiger als Sein
  5. Selbstkritik ist ihm fremd
  6. fällt nicht durch Mitgefühl auf
  7. dominiert Diskussionen
  8. kann keine Kompromisse
  9. macht andere regelmäßig klein
  10. sein Lieblingswort = „Ich“

Falls die meisten Punkte zutreffen, sind sie zumindest in der Risikogruppe. Dies heißt jetzt allerdings nicht, dass jeder Chef, den man darin wiedererkennen mag, zwangsläufig ein Narziss ist. Aber die Wahrscheinlichkeit ist deutlich erhöht.

Aber was tun, wenn mein Chef tatsächlich ein Narziss ist? Je nach Charakter gibt es unterschiedliche Ansätze …

Strategie 1 – Auf der Sachebene bleiben

Oh je. Netter Versuch. Es gibt nur ein Problem. Ihr narzisstischer Chef ist nie auf der Sachebene, dort werden Sie ihn nicht erreichen. Er ist in einem ganz anderen „Stockwerk“. Ihm geht nie um die Sache oder um Fakten, sondern immer ausschliesslich um sich selber. Fakten, die ihm dienen, nutzt er. Fakten, die ihm nicht nutzen, ignoriert oder leugnet er.

Strategie 2 – Ich erzieh‘ ihn mir

Das funktioniert schon mit nicht-narzisstischen Menschen nicht immer. Und mit einem Narziss überhaupt gar nicht. Sparen Sie sich zwangsläufigen Frust und Enttäuschung. Lernen setzt Lernbereitschaft und -willigkeit voraus. Und die hat der Narziss nicht. Er weiss und kann ja schon alles (zumindest geht er fest davon aus).

Strategie 3 – Auf sein Scheitern spekulieren

Manche lassen sich auf ein gewagtes Spiel ein. Sie gehen davon aus, dass früher oder später doch jemand erkennen müsse, dass Ihr Vorgesetzter nur ein Schaumschläger ist bzw. wer wirklich die Arbeit macht.

Das mag in einer idealen Welt so sein. Aber wir leben nicht in einer idealen Welt. Seien Sie sich bewusst, dass der Narziss ein Meister im Täuschen und in der Selbstdarstellung ist. Und er hat in der Regel bevorzugten wenn nicht sogar exklusiven Zugang zur nächsthöheren Entscheiderebene.

Im Windschatten des narzisstischen Chefs gibt es eigentlich nur Verlierer. Daher würde ich persönlich von dieser Strategie abraten.

Strategie 4 – Aussitzen

Warum nicht einen narzisstischen Chef aussitzen? Beispielsweise liegt in vielen großen Pharmaunternehmen die durchschnittliche Aufenthaltszeit eines Mittelmanagers in einer konkreten Position bei überschaubaren 2 Jahren. Und narzisstische Chefs sind ohnehin in der Regel Hubschrauber-Manager (fliegen ein, machen viel Wind, fliegen wieder aus). Früher oder später ist er also ohnehin wieder weg. In der Zwischenzeit macht man einfach seine  – also: Ihre und seine – Arbeit und geht dem Vorgesetzten weitestgehend aus dem Weg. Wegducken und Aussitzen.

Allerdings sollten Sie akzeptieren, dass im Fall von Misserfolgen und Problemen Sie schuld sein werden, während sich Ihr Chef Erfolge und Fortschritte an die eigene Brust heften wird. Sie haben die Arbeit, er kassiert die Lorbeeren. Wenn Sie damit umgehen können, kann Aussitzen eine mittelfristige Option sein.

Strategie 5 – Verschwenden Sie Ihre Zeit nicht

Unter Abwägung wechselseitiger Vor- und Nachteile ist die sinnvollste Alternative zu einem narzisstischen Chef … ein neuer Job. Vor allem, wenn Sie lösungs- und erfolgsorientiert sind oder selber weiterkommen möchten. Oder beides.

Ja, ein Wechsel nervt, kostet Energie, bring Unruhe ins Leben … aber tut das der narzisstische Chef nicht auch? Der Unterschied ist: der Narziss zieht Sie runter, hält Sie klein und zurück … ein erfolgreicher Wechsel dagegen ist vorwärts gerichtet und hat das Potenzial, Sie weiterzubringen.

Warum also wertvolle Lebenszeit an einen zwangsläufig niedrigperformanten Vorgesetzten verschwenden statt etwas Besseres daraus zu machen? Warum Ihre Kraft und Leistung vergeuden? Nehmen Sie das Heft selbst in die Hand.

Fazit

Mittelfristig kann das Aussitzen eines narzisstischen Chefs eine Option sein.Wirklich zielführend und zufrieden stellend ist jedoch wohl nur ein proaktiver Stellenwechsel.

Egal für welche Strategie Sie sich persönlich entscheiden. Eines sollten Sie niemals tun … Ihren narzisstischen Chef infrage stellen. Selbst mit der konstruktivsten und diplomatischst formulierten Kritik können narzisstische Vorgesetzte nicht umgehen. Sie werden die unangenehme Erfahrung machen, dass Ihre positiven Ansätze persönlich genommen und als beleidigend empfunden werden. Denken Sie daran, narzisstische Chefs sind vor allem auf sich selber ausgerichtet und nicht auf die Sache.

 


 

P.S.: Sorry, meine Damen, aber es gibt leider auch narzisstische Managerinnen und Chefinnen. Wie Sie aber am vorangegangenen Satz leicht sehen konnten, habe ich mich (alleine) aus Gründen der besseren Lesbarkeit entschieden, auf textliches gender mainstreaming und equal mentioning zu verzichten. Die verwendete  maskuline Form sollte jedoch nicht als einseitig männliche Orientierung der Problematik fehlinterpretiert werden.

 


 

Mehr lesen …

Fehlerkultur ist falsch

Gestern Abend hatte ich das Vergnügen, einen Vortrag von Gunter Dueck zu hören, vormals Chief Technology Officer bei IBM und selbstgewählter Querdenker. Sehr unterhaltsam, sehr zu empfehlen, falls Sie einmal die Möglichkeit haben sollten.

An einer Stelle hatte ich einen Aha-Effekt, den ich gerne teilen möchte. Gunter Dueck wurde gefragt, wie man denn seinen Mitarbeitern glaubhaft sagen kann, <sic!> „dass sie Fehler machen und auch einmal scheitern dürfen“. Seine Antwort mit meinen Worten ausgedrückt: die Frage ist schon falsch gestellt. Sprechen Sie überhaupt gar nicht von „Fehler machen“ und „Scheitern“, sondern von „Experimentieren“ und „aufhören, sollte es nicht funktionieren“.

Fehler, Scheitern, Missgriff, Fehltritt, Misserfolg, Misslingen, Fehlschlag, Versagen, das sind alles negative Begriffe, in Kategorien von Schwarz und Weiß, von richtig und falsch. Diese sind in einer Lernenden Organisation (sofern Sie eine solche wirklich haben wollen) fehl am Platz. Dabei geht es nicht um sprachliche Diplomatie oder Wattebäusch’chen-Kommunikation. Nein, es geht um meine innere Einstellung, dass ich sofort und grundsätzlich aufhöre, Nichtfunktionieren als Scheitern zu betrachten.

Wenn ich wirklich möchte, dass meine Mitarbeiter innovativ denken und handeln, neue Wege gehen, Neues ausprobieren, dann bedeutet das zwangsläufig, dass dies manchmal funktioniert … und manchmal eben nicht. Da ist das Eine nicht richtig und das Andere nicht falsch. Man probiert etwas aus. Wenn es tut, ist man einen Schritt weiter. Und wenn man merkt, dass es nicht so tut wie erwartet, dann hört man eben auf, lernt daraus, probiert etwas anderes und ist ebenfalls einen Schritt weiter. Beides ist gut. Das ist, was Gunter Dueck mit „Experimentieren“ bezeichnet.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ja, es gibt selbstverständlich auch echte Fehler. Das ist in Gunter Duecks Worten „fehlerhaftes Experimentieren“, also beispielsweise schlechte Planung, nachlässige Vorbereitung und Ignoranz gegenüber Tatsachen. In meinen Worten, vorhersehbares Scheitern durch Faulheit oder Dummheit. Das darf man meiner Meinung nach auch weiterhin deutlich als Fehler ansprechen und bezeichnen.

Aber nie, nie, nie … niemals(!) … darf ich ein Umfeld schaffen, in welchem experimentierende Mitarbeiter an dem Punkt, wo sie feststellen, dass es nicht funktioniert und sie aufhören sollten, weitermachen, um nicht zu „scheitern“. Das kann reines Bauchgefühl sein. Aber falls es existiert, ist es ein Gefühl, welches alleine Vorgesetzte und Management schaffen und erzeugen … oder eben – besser – nicht. Das liegt in Ihrer Hand und unter Ihrer vollen Kontrolle.

Fazit: Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, dass die experimentieren sollen, und einfach aufhören, wenn etwas sich nicht so entwickelt, wie erwartet. Dass dies gut ist. Das ist echte Lernkultur, das bringt Weiterentwicklung, das ist besser als „Fehler“kultur … das ist Experimentierkultur.

 


 

Zum Weiterlesen …

Warum sagt es ihm bloß keiner …?

post20141107Anmerkung vorweg. Wenn ich im folgenden von „ihm“ und „er“ rede, dann ist das im realen Leben leider sehr oft auch „sie“. Ich möchte jedoch im Interesse der Lesbarkeit auf hippes gender-mainstreaming verzichten. Ich bitte um großzügige Nachsichtigkeit.


switch to English versionIm Konzern ist ein neuer Bereichschef ist ernannt. Und dieser möchte sich und seine Pläne den Mitarbeitern in den Abteilungen und Unterabteilungen vorstellen. Das ist erst einmal ein legitimer Ansatz. Dazu veranstaltet er eine sogenannte „townhall“, das ist so … wie soll ich sagen … stimmungsmäßig eine Mischung aus kollektiver Selbstbeweihräucherung, „Tschakka“-Motivationstrainer-Show und Heizdeckenverkaufsveranstaltung. Eigentlicher Sinn ist, dass der neue Chef sich mit weniger Mitarbeitern einzeln beschäftigen muss. Stattdessen werden alle kollektiv auf einmal abgefrühstückt.

Aber ich schweife ab. Zurück zum Thema …

Also, besagter neuer Bereichsleiter steht nun vorne, vor – je nach Bereich – 300-400 Untergebenen  und spricht über seine Pläne. Er spricht darüber, dass in der Vergangenheit vieles schon ganz gut gemacht wurde, aber natürlich noch erheblicher Verbesserungs- und Optimierungsbedarf besteht. Er erklärt seinen Masterplan, der auf 5-6 Jahre angelegt ist, endlich alle Probleme des Bereiches lösen wird und die ultimative Lösung für eine blühende Zukunft des Unternehmens ist. Selbstredend ist eine grundlegende Umstrukturierung elementarer Bestandteil der neuen Strategie.

Es gibt nur ein Problem: Er ist bereits der 3. neue Bereichsleiter in 5 Jahren. Ein Großteil der Mitarbeiter, die da gerade sitzen, haben in den Vorjahren dieselbe Ansprache bereits wiederholt gehört. Das ist noch gar nicht im Langzeitgedächtnis angekommen, so frisch und präsent ist das noch. Und diese Mitarbeiter sitzen da, hören zu, und denken: „Erzähl Du nur! In maximal 2 Jahren bist Du eh wieder weg. Und dann kommt der Nächste, und erzählt erneut dasselbe, dass er weiß, wie es wirklich geht. Und der ganze große Masterplan wird Geschichte sein, wie all die anderen großen Masterpläne zuvor.“

Ergebnis: Eigentlich macht sich der neue Bereichsleiter bei der Veranstaltung gerade eben zum Narren.

Muss das sein? Warum hat ihn keiner entsprechend vorbereitet und gebrieft? Wer zum Henker coacht Mittelmanager eigentlich so dilettantisch? Das wirkt fast so, als würden alle in dieser Situation eine etablierte Checkliste abarbeiten … eine ziemlich dämliche zumindest.

Eine ehrliche und bodenständige Ansprache, die den Respekt und die Anerkennung der Mitarbeiter gewinnen würde, sähe wohl eher so aus:

„Hallo beisammen. Ich bin der neue Chef, und auch ich kann Wasser nicht in Wein verwandeln! Wir haben jetzt 2 Jahre zusammen, unter Umständen etwas weniger. Lasst uns in dieser Zeit zusammen das Beste daraus machen, so dass jeder von uns am Ende kleine aber feine Erfolge und Fortschritte vorweisen kann, und wir keinen unnötigen Kollateralschaden angerichtet haben.“